一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可以在两周以后引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。

    汽车产业是武汉第一大支柱产业。作为全国六大乘用车基地之一，“中国车都”武汉坐拥中、美、日、法四大产业基地，拥有1,200多家与汽车相关的零部件企业。武汉地区的整车以及零部件不仅供应全国，还供应全球。

    2020年1月23日，武汉因疫情“封城”。在经历76天的“战疫”后，4月8日武汉正式重启。谁曾料想，疫情给全球汽车产业带来了一场始料未及的“龙卷风”。

    疫情下，市场变化难以预料，企业人力资源管理尤其是绩效薪酬管理面临巨大挑战。

    那么，企业绩效薪酬管理如何与业务紧密协同，以迅速应对疫情变化所带来的影响？国有企业尤其是中央企业又如何降本增效、保障生存？

    ——HRoot专访东风汽车集团有限公司人力资源部绩效薪酬管理分部副经理巩雪松

    01.共享升级，从共享一线技能员工到共享管理人才

    在新冠肺炎疫情中，企业之间抱团战“疫”，“共享员工”这种新型的用工模式悄然兴起，盒马鲜生超市向餐饮行业借兵千余人来满足激增的订单需求。

    事实上，在三年前，东风汽车集团有限公司（简称“东风公司”）已经使用了共享员工模式。

    2017年，东风公司二级单位人员分配不均匀，东风本田公司急缺人员，而神龙公司人员富余。

    为此，东风公司总部进行了协调，把神龙公司600位熟练的一线员工支援到本田公司中。

    共享员工的效果不错，人工效率得到了提升。项目结束后，一部分神龙公司的员工留在了本田。

    在2017年共享员工模式的成功探索基础上，2018年，东风公司进一步出台了针对集团内部一线生产员工的共享用工指导意见，将共享员工模式进一步市场化。

    这套指导意见详细规定了员工输入、输出的规则，二级单位可以据此规则来进行操作。

    同时，在IT部门的努力下，东风公司内部建立了共享用工平台，一方填写人员短缺信息，另一方填写人员富余信息，两方自行进行需求匹配。

    巩雪松说：“近几年汽车行业下行，东风公司内部法系汽车产量下降，日系汽车产量上升。整个集团内部采取人员共享调剂，把集团内部的人力资源盘活，最大程度利用起来。现在东风公司内部的共享用工平台运营机制进一步完善，之前每发生一次人员调剂行为还需向总部报告，由总部来进行协调。现在是集团内部市场化，员工的薪资和福利保障等细节都有相应的规定，双方可以自行沟通。”

    2020年，东风公司还将集团内部富余的管理、人事、党建、财务、研发和技术人才共享给新事业，互通资源，盘活人才蓄水池。

    02.绩效薪酬激励要

    更加敏捷化、多元化

    今年是巩雪松在东风公司总部工作的第8年。此前的8年，巩雪松在二级单位工作。前8年与后8年的工作，巩雪松的工作重心自然是不一样的。

    “央企是在一个合理的框架中做事情，既要兼顾国家政策、央企的社会责任，又要在市场中面对竞争。然而二级单位更为自由，更多是市场化运作。”巩雪松说。

    前8年在二级单位的工作，业态单一，巩雪松的工作内容比较具体。

    后8年在集团总部的工作内容偏宏观，主要指导原则是贯彻国务院、国资委在薪酬分配上的理念，将国家政策研究透彻，并思考如何在企业中实施。

    ①注重战略管理而非细节实施

    东风公司集团总部在人工成本和薪酬管理上，定下的标准是管总量，管政策，管领导班子。

    具体来看，“管总量”是指所有二级单位的工资总额，包括人工成本的预算，整个集团的工资总额不能超过国资委的要求，由全集团统一管理。

    “管政策”是指集团总部对二级单位的薪酬分配政策，具体内容不会干涉，不过要确保合规合法，不影响公司对工资总量的要求。

    “管领导班子”是指二级单位的关键高管薪酬管理。

    ②控制面积、提升高度

    2020年二季度，东风公司计划大力开源节流、降本增效。

    为了实现这一目标，在绩效薪酬上的管理目标是“控制面积（人工成本总额）、提升高度（人均工资水平）”。

    东风公司实施以工资总额为抓手的“从总到分”的人事预算编制方法，通过经营效益增长确定工资总额，以劳动生产率提升确定人员预算，根据工资总额和人员预算确定人均工资增幅，实现“业绩增工资增、业绩降工资降”。

    ③激励机制经验分享

    巩雪松组织编制了公司多元激励集锦，发布《公司激励机制集锦1.0版本》（简称《集锦》）。

    谈起发布《集锦》的初衷，巩雪松说：“一个原因是二级单位之前做薪酬架构时习惯找外部咨询公司，但外部咨询公司的激励模式比较常规，而且成本高，效果还有限。其次东风公司总部人才精简，也无法给予二级单位具体的支持。所以我们把集团现有的薪酬激励模式、薪酬架构进行了梳理和整合，包括新事业和传统事业，形成了《集锦》。目的是与大家分享，传统事业激励模式需要优化和升级可以参考《集锦》，新事业可以直接拿去使用。《集锦》中有案例、方法论、基本逻辑，涉及整车、金融、共享业务、中长期激励多个板块，也收录了行业内好的做法来进行分享。”

    巩雪松进一步介绍说：“东风公司总部的定位是智慧型、赋能型、服务型，总部的作用是给二级单位加强指导和服务，《集锦》让各个二级单位有依据来执行落地。这本《集锦》相当于工具书，当二级单位需要做手术时，集团总部提供手术大纲和手术刀，二级单位根据实际情况选择合适的手术刀进行手术。”

    03.绩效薪酬改革要更加注重市场化

    2021年是“十四五”的开局之年。

    当前，汽车行业结束了持续多年的高速发展，从蓝海转到了红海，进入负增长、微增长阶段。

    同时，汽车行业迎来大变局，传统汽车企业面临新能源汽车的竞争威胁。

    在东风公司人力资源部门的“十四五”规划里，绩效薪酬分部采用中长期战略来支持企业战略。

    巩雪松表示，绩效薪酬战略支持企业战略包括两个方面：

    一个方面绩效薪酬战略支撑集团新事业战略的落地，从中长期来看，帮助集团增加收益和利润，支撑新事业在市场中存活下来；

    另一方面绩效薪酬战略支持员工的发展，起到吸引和保留员工的作用。

    2018年，国务院国资委发布《中央企业工资总额管理办法》，对央企工资总额决定机制和管理制度体系进行全面改革。

    无论是国资委的要求还是企业损益的要求，工资总额都有限制，绩效薪酬在企业内部有一定的分配规则和倾向。

    东风公司将二级单位分为成熟期企业和特殊时期企业（严重亏损期、建设期、投入期等）两类，分别适用不同的工资总额确定方法。

    以特殊时期企业举例，处于特殊时期的企业短期内无经营效益产出或亏损严重，按年计算经营效益的变动幅度可达100%以上，而工资总额投入应相对平稳、持续，不能大起大落。

    因此东风公司以企业达成盈亏平衡时的经营效益规划数据为基础，依据公司内和行业的对标数据合理确定工资总额后推演至当年预算。

    同时，企业达成盈亏平衡前、超出工资效益联动要求的工资总额，东风公司要求模拟为项目投资、当期单列管理，需在企业达成盈亏平衡后从经营效益增量中逐年冲减回收。

    人才是新事业发展的重要投入要素之一。

    为了吸引人才，有的企业通过顶级挑战和顶级薪酬去吸引顶级人才。

    巩雪松认为，只有在拥有了市场化用人和市场化绩效之后，才能推行市场化薪酬。

    传统国企管理方式市场化程度不够，在市场化薪酬上，东风公司正在不断革新。

    对于技术研发人才，东风公司同样推行“高激励高产出”，只要有杰出的绩效表现，在行业内产出有影响力的成果，公司将给予高薪进行激励。

    访谈尾声，巩雪松表示，在多年的改革和制度设计工作中，他深刻地感受到人力资源管理或是企业经营，做好最本质的东西，才能赢得竞争。不需要去追赶社会上或是行业内花哨的工具，因为这些工具对企业经营的帮助是非常有限的。

    从企业经营讲，企业踏踏实实地从产品出发，从客户出发，一切为了客户、为了客户的一切，真正为客户创造价值。

    在人力资源管理上，按照市场化原则，实实在在地做好三项制度改革，干部能上能下、人员能进能出、薪酬能增能减，支撑企业发展解决好动力问题、效率问题、绩效问题，产出高质量的成果，把最本质、最朴素的规律性东西做好，企业才会变好。

    来源：HRoot