在变化的环境当中，企业如何可持续发展？

陈春花教授提出：企业应当成为一个长期主义者。

今天社会对企业的要求有一个新的维度：企业既是一个商业的机构，同时又必须承担社会可持续发展的新责任，企业从商业组织转向为社会组织。

以下为演讲精编。

在变化的环境当中，企业应该以一种什么样的方式进行发展？

我在过去的近10年，持续关注于数字技术对组织发展影响当中所带来的新进化。

一个研究结论已经确定：你必须得有能力能够去跟社会、整个人类，商业生活、社会生活以及社会的进步价值共生。

01. 两个跟踪企业长期发展的研究

我们从两个长期研究开始，关注企业为什么能够得以持续。

今天对企业的讨论不是简单的能否赚钱，能否产生商业的利益以及是否有规模，我们要探讨的是企业在社会发展以及自身发展的进程中，承担一个什么样的角色？

1992年，我在管理研究当中设了一个30年的研究计划，研究中国企业30年的发展中的规律和可探寻的东西是什么？

当时确定了5家中国企业，分别是宝钢、华为、联想、TCL和海尔，作为研究对象。

第一个10年（1992-2002），这些企业的领先在于拥有自己的管理模式，优秀的领导者，以及面对市场的战略和营销，整体运行能力都非常强。

第二个10年（2002-2012），中国开始有技术发展推动变化的可能性。原来一些优秀的企业已经开始遇到了挑战，而新兴的企业脱颖而出，我们看到BAT的崛起，我们看到这些变化的时候，你就会发现其实企业需要的能力是不一样的，保持领先并不是一个容易的事情。

现在是第三个10年（2012-2022），到明年结束，在第三个10年当中，你就会发现全球化和数字技术变成新的企业发展的背景，不同的企业产生出不同的可能性，在第二个10年曾经领先的企业，到了第三个10年也开始遭遇到非常多的挑战。

在这个过程当中我们得出一些基本的结论：如果一个企业它要保持持续的领先，你会发现对企业的要求是非常全面的。不是简单的有成本和规模的能力、强大的领袖或者产品能够进入市场。

持续领先的企业，需要满足以下要求：

• 行事基于战略、谦卑的英雄领袖；

• 适应变革和基于知识的管理；

• 基于价值链的营销方式；

• 强调一致性的利益共同体；

• 造就创新的企业文化；

• 基于创造顾客价值的核心能力；

• 基于体认趋势的快速反应机制；

• 开放而敏感地辨认航向。

所以我会对很多企业说：你如果有优势让你走到今天，那么那是你过去的能力。而对你未来来讲，你过去的能力不能帮助你的未来，你的未来必须要长出新的能力来。

另一个日本学者研究了日本的长寿企业，研究了那些超过百年以及二百年的企业，他认为日本的企业能够长寿的基因是基于6个方面：立足于长期视野的企业经营理念；“量力经营”，重视持续成长；构筑和强化自身优势；长期重视保持与利益相关者的良好关系；确保企业自身的安全；让下一代传承下去的强烈意志。

上述六个要素是他认为的日本企业长寿的基本基因。这些企业长寿的原因是内在文化的精神，包括共同体意识，文化相对主义以及进取心。

当我们不断去做这些研究时，发现那些寿命非常长的公司，特别是日本的这些公司，其实就是两个最主要的特点，一个特点是它能够作为传统嵌入这个地区；第二就是能够自我约束，寻求社会的正当性和社会的认可。

那我先以这个作为一个基本的背景来告诉各位，这两个长期的研究，无论是我的还是日本的这个长寿企业的研究，我们会得出共同的一些结论：企业的发展，要有一些基本的文化，基本的价值观，这些基本的文化和价值观其实对企业会产生非常大的影响。

02. 长期主义的基本假设

支撑中国企业走向世界

我在疫情期间引用比较多的是《反脆弱》作者纽西姆·尼古拉斯·塔勒布在这本书开篇的这句话：

风会熄灭蜡烛，却能使火越烧越旺。

今天很多环境的变化，一方面是你的挑战，另外一方面是你的机会，问题在于说你有没有能力去驾驭。所有能驾驭不确性的这些企业，机会就更多。

我们怎么去探讨企业的基本假设，使它成为一个长期的企业？

德鲁克在讲企业的经营理论的时候，提出三个最重要的假设：组织环境的假设；对于组织特殊使命的假设；完成使命所需要的核心能力的假设。

他关注的是一个企业是否能够真正地推动成长、持续成长当中对环境的判断和对自己的追求、在实现环境判断和自我追求当中是否拥有这个能力。

按照这个逻辑去看，你会清楚地发现，这些领先的企业，它的假设是对环境的认识，对价值追求的认识以及实现这些部分的认识。我们看这些万亿市值的公司，苹果和微软，会发现它们的基本假设一定是跟环境人类的发展是息息相关的。

苹果在它所有的产品设计当中都非常明确的有一个观点，即人的生活其实是有缺陷的，但设计可以让生活变得完美。苹果的产品一定回归到帮助人类在创造技术当中让生活变得更美好。 

微软通过不断的技术推动，让全球的每一个人每一个组织都可以成就不凡。我们每个人都可以是不凡的，所以他提出来“云惠天下”。

从制造业的角度去看，像大家熟悉的丰田和三星，你会发现它的基本假设是非常朴实的，但是这些朴实的基本假设恰恰就是回归到我们讲制造业和产品的本质。

我们来看今天能够在全球竞争和全球领先的中国公司。

华为的强劲增长和引领行业，就在于说它的基本假设一直是围绕着顾客，围绕着奋斗者，围绕着怎么让人类和人们能够很好的进入数字世界。阿里跟腾讯都是基于技术来帮助产品和客户能够很好地融入到这种全新技术的生活当中。

新希望在饲料和农养殖业当中已经排到全球第二，也是最具影响力的一家中国公司。它的基本假设就是既服务于农民也服务于我们的消费端，所以叫为“耕者谋利，为食者造福”。

从这些概念上去看，请大家今天一定要懂一件最简单的事情，就是我们评估一家公司时，首先是要求你有能力作为一家公司在存在，所以你必须有业务发展的能力，有为客户创造他喜欢的持续创新产品的能力，同时你要有能力为股东提供回报的能力，这是你在业务端必须要完成的部分。

但是仅有这个部分不够，今天对于一家企业，还要求你要承担责任，那这个责任是什么？就是你对世界有贡献，你必须帮助改善每一个人。一个共同的概念就是你必须成为一个长期主义者。

我认为企业有三类：

第一类是机会主义者，它实际上是一个很短期的企业，它看到机会，然后成长起来；

第二种是短暂的胜利者，短暂的胜利者基本上是实用主义者；

但是真正的企业我们必须成为第三类——长期主义者。

长期主义者最大的特点是什么？它有三个最重要的特征：

• 与环境共生，必须理解利益共同体之间，怎么样能形成一个互为主体的概念，产生更大的价值；

• 与世界是一个整体，融入世界，并建立共生成长的关系；
• 最重要的使命是向善，能够利他。

03.企业发展的下一个篇章：

融合生活、驱动人类进步

有人问我说什么样的企业可以活到下一个时代？我认为融合生活驱动人类进步会是下一个篇章。从这个概念上去讲，我们应该做哪几件事情？

（1）回归

企业应该回归到价值创造，有能力去做价值创造。回归到价值创造，包含三件事情：伙伴关系、生活意义和共生进步。

我一直坚持三个观点：

第一，人在生活中不是消费者，而是生活者，所以一个好的生意一定是提供生活解决方案，只要你能够提供生活解决方案，你一定是一个好的生意。如果你是做一个赚钱的方案，那你一定就不是一个好的生意。

第二，企业是社会的一部分，需要承担多元责任。不能只是在商言商，它应该在商言社会。

第三，技术是人类进化的合作者，拥有技术拥有更大可能，更大的自由。

（2）共生

我们将有一种新结构，我称之为叫人-机新组织形态。

今天更多的可量化、可程序化、可标准化的东西都会被机器替代，我们甚至所讨论的所谓「元宇宙」或者是「数字世界」，甚至未来有可能你去到火星，你会发现你一定是跟机器融在一个世界里。

人-机组织新形态有4种状态：互利共生、偏害共生、偏利共生、吞噬替代。

在这4种共生状态当中，会产生全新的商业的空间，也会产生全新的组织形式。

有能力驾驭人机效率的企业，在未来的成长速度一定非常快，但如果你没有能力，你依然还是跟这个人-机的组织的状态离得非常远的时候，那我相信你可能发展的速度就会慢下来。

做人机互动时，我们要关注这4种不同的形态所产生的价值，找到互利共生空间。

（3）责任

第三个关注的部分是企业的社会责任。今天会看到非常多的新的监管要求，新的社会约束，新的治理关系，以及新的企业成本。

在企业发展当中，价值曲线其实是变了。

最初的价值曲线仅仅是商业价值曲线，在商业价值曲线当中，主要是生产和服务。接着下来要求企业要对社会有帮助，所以就有一个公益捐赠的部分，但总体上还是在商业价值的概念当中。

随着今天的发展，你会发现要求企业有能力推动行业的进步，即行业共生的概念。今天更重要的要求就是你要有能力推动社会进步，我们称之为叫社会共生。

所以企业总的价值曲线由原来的商业价值转向了社会价值。当我们把这两个价值曲线放在一起叠加的时候，你会发现其实社会总价值的曲线非常大，空间会变得越来越大，而不是变得越来越小。

我们今天看到的这些新的成长的有着巨量空间和无限可能的公司，其实它就是不断地在扩充与社会共生的价值空间。

所以我在更多的情况下，包括讲战略这个概念的时候，会告诉各位说今天不是满足需求的时代，我们更重要的是创造需求，而且创造需求的这个部分会变得更大。

而创造需求重要的来源是什么？让社会变得更好，你有能力做这个，创造的需求就会更大，企业总价值曲线就会更多。

（4）利他

我们要学会做命运共同体，也就是利他。你如果能够形成命运共同体，你会发现会有更大的可能性。

（5）刷新

最后一个对大家的建议和要求是什么？就是你要真正的给自己做一个刷新，也就是领导力的刷新。

今天的年轻人不会再为简单的一份工作来，而是一份喜欢的工作，他们不仅局限于枯燥的工作，而是去体验鲜活的生命和一切美好。

我们作为组织管理者能否提供这样一个有意义、鲜活的、有成效的有灵魂的工作场所？

过去领导者有可能是一个管理者、控制者、信息的发布者，或者是人际关系的掌控者，而今天你必须是一个布道者，设计者跟伙伴者，你必须不断地寻求价值观的认同，你必须能够把梦想嵌入到产品或者企业制度里边，更重要的是你得跟你的年轻人或者是同事们成为伙伴。

04.构成企业持续发展价值的四个关键要素

原来用竞争的方式关注自己利益方式已经不可行，如果想解决问题，想持续发展，我认为有4个最重要的关键因素是领导者要去做的：

（1）有责任心

面对今天不确定性和环境变化，管理者有几个根本性的改变。

其中一个最重要的是基于责任去做思考和概念，这实际上是根本性的最重要的调整。

你对自己的责任，对决策提出的伦理和道德的约束，以及你对社会价值持续发展战略方向的承诺，这些都是非常关键的。

（2）义利统一的价值观

领导者必须让企业盈利来源于对人性的关怀。对于你本身的价值成长，必须要求自己能够真正地推动社会的进步和美好的生活。

如果盈利不能来源这个部分，那我们实际上是没有办法真正的在这样的一个发展时代当中找到自己的可能性。

（3）能力跟社会需求之间的匹配

比如说你的产品跟环境的关系，跟社会可持续发展的关系。你能不能在做到企业能力跟社会需求的协同，这会让我们履行社会责任的时候更高效，更可靠，而你产生的价值就会更大。

（4）打造共生型组织

跟社会共生，跟行业共生、跟员工共生，跟整个进步共生。当你能打造这个部分时，就可以给顾客价值创造一个超越行业自身能产生的更大的价值。

所有这些要求最大的挑战其实在于高层管理者。我过去的几十年的时间当中，一直陪同企业家和高层管理者做发展。

在这个过程当中，其实我认为最大的挑战实际上来源于我们高层管理者本身，最重要的是，我希望你对你自己做重构，兼顾绩效的目标和人的意义，让社会变得更加美好。

我用德鲁克的一段话结束我今天跟各位的交流，“没有一个组织能够独立的存在，并以自身的存在作为目的，每个组织都是社会的一个器官，而且也是为了社会而存在。”

我相信在今天互联网时代的数字技术之下，这句话更具现实的意义，我们也期待大家一起让社会变得更加美好。