01.阿里HR发展历程

    阿里巴巴HR产品经历了从自主化HR系统到经济体HR系统到数字化HR的3个阶段。

    第一阶段：2011年开始，阿里从人才管理切入，启动了自主化，随后自建招聘、绩效管理、主数据系统，直至3年前，阿里将薪资、股权也换成了自研系统。

    第二阶段：这一阶段阿里上线经济体版人事系统、薪酬激励系统及共享服务系统，服务整个阿里经济体。第二阶段面临的重要目标是如何实现经济整体赋能，以及整个经济体人力资源效能的最大化提升。

    第三阶段：这一阶段的核心是要实现整个组织治理的升级，包含组织治理背后的网状组织架构设计、激励体系设计、目标管理、人才运营和发展，通过数字化技术来实现人和组织的精准运营。

    阿里产品现状

    阿里产品以生态化、全球化、治理多样化为主导方向，内容涵盖组织服务产品体系、组织治理产品体系、组织人才发展产品体系、组织文化产品体系四大版块，并搭载智能分析体系及产品运营体系，用来对组织进行预测分析及培养团队的数据意识。产品架构以数据为支撑，将常规的部门业务系统数据沉淀成数据模型，并通过数据模型抽象成对组织、人、岗位的标签，从而驱动决策，并配备专业数据BI分析团队，通过数据发现阿里人力资源运营的问题，从而进行组织诊断。

    02.阿里HR数字化升级路径

    阿里的HR数字化升级路径经历了从线上化到精准营运再到新生产力（重新定义HR工作方式）的转变。

    第一阶段：线下业务线上化，通过系统改造实现业务的提效降本。阿里需要通过对系统的重构来沉淀数据，因此在这一阶段，基础数据的收集及数据质量的保证十分关键，这是非常重要的基石阶段。

    第二阶段：虽然实现了线上化，但是很多烟囱式设计导致了数据的孤立。在这一阶段我们将阿里几十个系统的数据打通，将HR数据、业务数据、财务数据、风险数据四表合一，实现可以从人的角度看业务，从业务角度看人的多入口、多链路的数据拉通。这一阶段的核心是把过程数据，事务数据抽象化、结构化，形成指标或标签，让一部分数据结合场景产生价值，实现人和组织的精准运营，在帮助员工提升体验的同时帮助管理者拓展它的管理半径及对组织、业务、人的全局经营能力。

    第三阶段：新生产力。通过数据改变我们的工作模式，这一模式包含HR的工作模式，管理者参与人力资源工作的模式，员工的服务、学习模式等。这一阶段的核心是用数字化发现HR业务规则治理问题、组织设计的问题，并通过数字化技术推动管理动作的发生，并通过数据衡量这些后续管理动作的有效性。并希望人力资源所有的政策和规则能够根据业务、人、组织的变化而紧密连接，动态匹配。

    03.阿里HR数字化创新实践

    事-入离职重流程数字化改造

    从各自独立的HR系统到拆分重构成为由数据驱动的数字化平台，再到自动背调、offer建议、电子签章、证件OCR等智能化模式的摸索，阿里的入离职系统经历了这样的改造路径。

    举个具体的例子，如何合理地发放offer。

    首先要做offer的结构化。对阿里而言最难的不是公司工资，福利的结构化，而是股权结构化。阿里企业众多，牵涉到不同的企业是否上市，是否海外上市，因此它的股权结构十分复杂，拉通来看我们才能计算出这个员工的总收入。

    其次是对标。我们要考虑到他原来公司薪资的涨幅，同时还要考虑竞手情况。我们很多offer背后的薪酬设计按照行业规则是由咨询公司来做，但咨询公司数据有时不够及时、准确和细致，如何在过程中自己收集数据，不依赖于咨询公司，这也是我们需要去思考的。

    最后是考虑内部公平性问题。我们还需结合个人的面试表现，考虑相同层级的排名及超均值比例，合理且有竞争力地给他合适的offer。

    人-员工数字化

    阿里也在探索如何沉淀各个角度的数据，从而全面、客观、立体、鲜活地看一个人。例如我们要评价一个人还是要把员工跟管理者相区分，比如管理者，如何通过标签去刻画他的管理经验如何？管理贡献如何？对团队的贡献是什么？这些都需要我们通过各种场景去沉淀标签。

    当我们沉淀了很多过程数据，就可以对员工做结构化和非结构化的评估。从能力、特质、潜力、价值观遵守、内部社会关系等维度综合评定一个人。

    在沉淀了员工的标签之后，如何使用？

    在招聘场景里，可以通过简历信息、面试非结构化评价、结构化的面试数据，提炼出他的优势和劣势；通过数据整合及简历匹配模型去做简历筛选，当面试官查看简历时，通过标签赋能管理者快速判断这个候选人是否适合该岗位。

    在培训场景中，我们可以根据内部培训人员的特征、类似课程参与人员的特点等数据形成人员画像，通过人群圈选的方式把标签使用起来，提高培训的精准度和有效性。

    组织-组织网络分析

    阿里通过组织网络分析法，结合数据、调研来发现常规组织发现不了的问题。例如在一个组织里有哪些明星人物或边缘人物？这个层级的人是否有较大影响力，能否驱动团队？不同角色、不同层级员工在组织中是否扮演了桥梁作用？员工是否在公司待的时间越长，影响力就越大？这些都可以通过数据去发现。

    精准运营-人、货、场匹配推荐

    从电商角度，新零售的核心是重构人、货、场。其实在人力资源里也有人、货、场。

    “人”是了解人员画像，“货”包含HR提供的课程、服务、资源等，“场”是思考在何种场景下推荐和匹配。例如会议室的预定和释放，如何通过员工工位位置及会议室当前是否无人来进行双向匹配，让当下时刻没有提前订到会议室的员工还有机会抢到实际空闲并且离他最近的楼层，最近的会议室，这些都可以通过场的角度和人去连接起来，去最大化利用我们的资源。

    04.加速数字化的核心要素

    想要加速实现数字化，首先需要一号位具备数字化意识，并愿意使用数字化去驱动业务升级；其次是工作方式的改变，我们需要思考如何通过数字化技术重构我们的工作模式；此外还需要数据分析BI团队去贴近业务，赋能管理者发现问题，并形成管理动作；最后需要通过线上及线下相结合的运营机制，来培养HR团队数字化工作的意识及习惯和数字化工作能力。

    对于人力资源数字化的本质，我的个人理解是人力资源数字化需要以终为始，以客户价值为始思考我们数字化的动因。关于数字化的目的，首先它是为了提升我们所有用户对企业外部市场、客户、合作伙伴的感知力；其次是实现内部各个业务、职能之间的协同力；最后最重要的一点是实现每个角色的自知力、自连接、自进化力。

    来源：DHR公会