第一，首先要肯定员工的突出表现，再指出需要改进的“特定”行为所表现的不足，最后予以肯定和鼓励，并明确目标。面谈要保持轻松缓和的气氛开始，自然切入到中间关键的改进部分，最后以强调形式结束，使员工易于接受，而且印象深刻。“让员工听得进去”，是后续绩效改进的前提。

第二，在管理者指出不足的行为，并描述问题所带来的不良绩效考核结果之后，随即征询员工个人的改进思路，并用心聆听，让员工充分思考并且放松地表达自己的见解和内心真实的想法，达到积极互动的效果。因为改进的主体是员工个人，因此，“让员工说得出来”，是后续绩效改进的关键。

第三，绩效面谈要做到“对事不对人”，管理者拿工作数量和工作质量两方面可量化的事实依据来说话，进而客观分析员工未能达到绩效目标的原因，共同商议下一步改进的方向与计划。面对绩效低于要求的员工进行沟通，需事先初步判断导致其绩效低下的到底是组织因素还是个人因素，是出于能力、态度还是心理的原因，然后引导员工自行分析和主动表达。

第四，绩效管理需要经过计划、执行、检查、调整并不断改善的四个阶段不断的循环，本次评价和回顾就是下一绩效考核的起点，继而结合工作重点，认清下一阶段的目标，对团队的合作模式、所需的资源和帮助、可能存在的困难及解决方法等问题进行探讨并达成共识。

当然，员工是达成绩效的关键因素，绩效面谈在绩效实施过程中如有需要，可随时发起，就阶段性目标进行回顾和修正，落实下一阶段的行动计划。通过持续并且动态地沟通，可以保持绩效实施的有效性。