阿斯利康一直以来都非常看重对内部人才的培养，目前超过80%的新经理为内部提拔。无论是实习生、管培生还是社招的代表都有机会获得晋升，前提是其在当前岗位中出色地完成了工作任务。员工经过内部申请、面试，就有可能被提拔为经理。为了帮助新任经理尽快适应新角色，实现快速成长，公司会为其提供丰富的培养资源。

    01.“燃180”项目开展

    疫情之后，结合线上学习的新形式，阿斯利康推出了一个针对新经理的培养项目——“燃180”，即该项目周期为180天。之所以确定为180天，是因为曾对不同阶段的员工离职率进行过调研，结果显示，新任经理在上任180天之内的离职率比较高，这意味着他们在这一阶段很艰难或者不堪重负。这也很容易理解，因为公司业务增长很快，对管理者的要求也随之提高，新任经理就像不得不上路的新手司机，且要把车开得又快又稳，可以想见他们面临着非常大的压力。考虑到这些，阿斯利康确立了“学习+教练+陪伴”的理念，基于这一理念设计整个培训项目。

    02.明确培养重点

    接下来，阿斯利康分别对一线、二线的新经理进行了分析、诊断，明确了其亟需提升的能力：

    对一线管理者来说，其培养重点在于：

    提高市场洞察力

    提高对团队问题的诊断能力

    强化对业务及团队进度的跟进

    一线管理者在其原有岗位中取得了出色的业绩，说明他们有着较强的执行力且目标导向，但他们对于市场的洞察力不足，尚不能找到市场潜在机会点。且对于初次带团队的他们来说，几乎没有团队诊断的经验，加上他们以往的工作习惯，更容易埋头苦干，而不是跟进团队的整体进度。他们亟需从以上3点发力，提升其领导力。

    对二线管理者来说，其问题在于：

    抓住重点

    提升跨部门的资源整合能力

    培养企业家精神

    二线管理者能够发现市场潜力增长点，但却无法判断哪些应重点关注，且他们常常等待着别人给予支持，缺乏主动的跨部门的资源整合能力。阿斯利康希望这部分管理者拥有企业家精神，公司为其提供平台与资源，鼓励他们内部“创业”。这是跟阿斯利康的企业基因相关的，所有的人才培养项目都要符合这个基因才能最终取得成效。

    03.岗位能力模型VS行为数据库

    “燃180”最具特色的一点在于把人才项目与行为数据库做了完美的结合。相比于岗位能力模型，行为数据库具备以下优势：

    首先，岗位能力模型基于过去的成功经验，但医药行业市场、政策变化很快，过去的东西很容易落伍，而行为数据库是基于将来的短期任务，灵活且具有一定的预见性；

    其次，岗位能力模型更新周期较长，最灵活的也需要2年调整一次，而行为数据库则是动态更新的，如果任务没有完成，可以返溯推导到具体的行为、环节，并对之进行调整，因此它短期可调整且是一个闭环。

    最后，岗位能力模型基于个人，而行为数据库基于团队。岗位能力模型基于一个假设，即所有人全部到位、训练有素且在工作中紧密配合的情况下，每个人只需要做好自己的本职工作。但当下的现实环境显然不再是稳定不变的，有太多突发事件与不确定因素，这要求我们不能仅仅依靠个人的能力，而是要基于团队能力来解决问题。

    如此，将行为数据库作为重要的评估改进工具，之后所有的培训内容都紧紧围绕行为数据库展开。

    04.行为数据库的搭建

    对于行为数据库，阿斯利康希望能将员工的行为数据化、可视化并用以检查其行为中可改进的问题点，最终达成业务目标。

    行为数据库是从战略分解而来，具体来看，公司每年的核心战略落到不同的BU都会进行进一步分解，如当公司的统一目标是实现一定的销售额并造福多少患者，各个BU会根据自身的业务重点进行分解，有些将其分解为“以患者为中心的诊疗一体化”，有些则分解为“肿瘤早筛”。将各BU的战略重点进行整合并进一步拆解，最终拆解为40个能力项、200个行为项，这些构成了行为数据库。

    经理可以在行为数据库中挑选其所在区域、团队最需要的能力，并对比当前团队的能力差距，得到其团队人员最需提升的能力项。不仅如此，他接下来还可以用行为数据库来管理、评估团队成员的任务完成情况。在此之前，阿斯利康对员工的能力要求与绩效实际上是两条走线，员工的能力很难直接体现在业务结果上，而通过行为数据库，强化了能力与任务的关联度。以客户拜访为例，以前是看员工一天拜访了多少客户，而现在则关注拜访结束后有没有取得医生的联系方式，第二次拜访则要求其能够了解客户的诊疗需求并陈述公司产品/诊疗方案的优势。同样地，第三次、第四次拜访都有详细的评估条例，如此，员工的每一次行为都可视，且能在行为数据库中得到很好地管理。值得一提的是，最终评估的是团队行为，即团队中达成任务的比例。

    阿斯利康把搭建完成的行为数据库放到手机上，并从二线管理者团队中挑选6个人评估、诊断各团队的发展现状。行为数据库侧重对过程进行可视化管理，因此评估重点不在于团队得分高低，而在于找出团队的能力提升点。因此当下的诊断结果并不能直接说明该团队是好还是坏，但6个月之后的这些能力是否提升则说明这个团队做得好不好。

    05. “以教代学”

    围绕着行为数据库，阿斯利康开始了面向新经理人的“燃180”项目。每一期“燃180”大概覆盖近300个地区经理（一线管理者）、60个大区经理（二线管理者），而项目中的老师不超过5个人。面对这个负荷，充分发挥了线上学习的优势，将学员进行了横向与纵向的打通，即要求每个二线管理者带6个一线管理者，这6个人分别来自其所在BU与其他BU。这样他们在微信上组建了一个个学习群，公司鼓励新经理们“以教代学，以战代练”，省去了角色扮演，以实际工作任务作为案例，在微信群里发起讨论。在这个过程中，二线管理者能快速掌握所学知识，并传授给他所带领的一线管理者。由于是真实案例教学，所以往往能很快见到成效。且这样的小群会每周开一次点评会，大家把各自的业务计划、实战案例拿出来讨论，然后由二线管理者点评。这实际上给了二线管理者一定的压力，他必须要能够在这个过程中给出专业、可信服的意见，因此也会投入更多的心力。

    06.“以战代练”

    整个过程中阿斯利康穿插使用微课、直播、社群、复盘等形式帮助学员更好地吸收知识。但整个培养中，设置的理论学习部分相对较少，更多是在实战中练，即学员根据其实际工作中要完成的近期任务制定一个计划，公司在培训中帮助他完成这个任务计划。

    “燃180”的不同阶段有不同的培养重点，如，前30天基本上是相关的理论学习，之后60天是帮助新经理解决实战问题，最后90天着重对二线管理者开展了SWAT团队教练项目。会从公司的教练团队中选一些资深的管理者，在项目后期对需重点培养的二线管理者提供教练计划。教练的核心在于带团队，而非其自身状态：当二线管理者任务没有达成时，教练会帮助其分析可能的原因，并找到具体的行为，最终共同寻找到一个改进方案。这个过程中可能需要他学会聆听下属的声音等，但出发点是完成任务。

    小结

    阿斯利康通过这个项目不仅帮助新任经理们实现了能力上的成长，也实现了陪伴的目的。当一线管理者面临着巨大的压力时，可以跟自己项目中的领导倾诉，而二线管理者可以跟HR倾诉。这样他们不仅在这个项目中寻找到了切实的帮助，也有了一个很好的情绪出口。

    以前公司会依赖线下学习，但经过一些探索与设计，发现线上的学习也可以带来惊喜。在“燃180”中，阿斯利康可能更多强调的是任务，但人才是最重要的，这是从不同的角度来看的，实际上两年前开始，其内部开始面向新大区经理推心理学与管理结合的课程，希望帮助他们有更多的内在驱动、自省、人际反馈等。当强化点的力量时，更看重人的潜能，会定期给他们提供一个情绪宣泄的安全场所，但在跟进事的时候，用的是一条比较严苛的线。也因此，对新经理的培养能够收获各方的认可。

    来源：人力资源智享会