分享嘉宾：怡安翰威特中国区合伙人、华南区副总经理张铎

    我们这个题目叫做《抛开前浪和后浪，我们都是数字化转型的弄潮儿》，我不知道有多少人看过B站的《后浪》这部video，有多少人？可以举一下手吗？还蛮多的，差不多有三分之一，看来我们在座的各位团队还非常年轻，我们很多90后、00后，我们跟他们还在同一个时代。

    我们看到在今天我们谈数字化，不仅仅是后浪，我们讲后浪就是今天所谓的Y世代和Z世代，Z世代讲的是差不多95后到00后，这一群人他们是互联网的原住民，他们就是生活在互联网的资讯时代，对于数字化的拥抱他们有着天然的主动性和热情。但另外一方面对于我们在座的各位，以及我们企业的管理者，我们如何去看待数字化，我们如何去推动数字化，这是一个非常重要的话题。

    01.数字化转型实现弯道超车

    我们看到数字化其实不仅仅是在微观层面，在我们所在的企业，在宏观层面国家也在推，今年我们看到在整个国家经济转型的最大话题之一是新基建，新基建的话其实未来围绕着如何我们去创造一个以数字化为驱动力的经济强国，我们如何去奠定相应的基础设施，无论是5G通信，还是在新能源，以及在大数据和人工智能等领域进行全面的布局。我们同样需要考虑在未来的一个竞争，能在我们赛道中跑的更快，能让我们在一个行业，在全球竞争中能够更好的去弯道超车，这样的机会，无疑数字化是可以担当起来的。

    02.企业通过数字化提升运营效率

    当然数字化大的背景之一是今年的疫情，在疫情时代我们非常大的一个挑战，我们怎么样去有效的管理劳动关系，如何去优化我们企业的人才结构。我们来分享一个数据，这个数据是我们怡安翰威特在中国区二季度当时的一个调研，里面我们看到关于今年我们的薪酬调整以及预计2021年整个薪酬的整体调整，我们看到这里面有一个数据，在整个中国区5.2，相于去年，今年略高一点，所以反映了整个市场对未来的经济增长、对我们的业务经营环境保持相对谨慎的态度。

    但这里面也有差异，我们看到也有比较高的行业，应该说在今年的疫情期间我们看有些行业影响比较大，尤其比如说像线下的零售、旅游、酒店、餐饮等等，包括汽车，今年影响都非常大。但也有一些利好的行业，比如像移动互联网、医药大健康这些领域。反映在我们的调研里面，我们看到上面这些行业也更加乐观，像高科技医药等等。当然下面我们看在汽车、物流等等这些行业，今年的确他们遇到的挑战非常大。

    我们看到除了在刚刚的薪酬整体的预算方面的控制，另外一个，我们看到在具体的管理而言，今年有一些变化，我们看到今年的调研的企业，50%的企业他们今年加强了对于薪酬总包的管控，大家希望通过对薪酬总包的管控，从而有效的去影响各个团队，业务领导者让他们的增长不要单纯的靠员工的单纯增长来获得成长，更多的考虑如何去提质增效，通过体系、流程、标准、信息化、数字化等等的方式我们来去提升运营效率。

    另外，我们有个调研显示，45%的企业更加关注提质增效，关注人力资本效能的提升。也有36%的企业提到他们今年重点会做人才结构的优化，去进行结构调整。

    这点我们看到还是比较明显，我们讲到疫情既是一次“危”，当然它也是一次“机”，那么机对于企业而言，我们在这样的一个环境下，重新审视我们的企业的发展和人才，那么如何我们去淘汰组织中我们这些低效率、成长偏弱或者是低绩效的人员，如何去引进未来发展转型中的关键人才，从而去增强我们在下一波市场恢复之后的增长潜力。

    比如我们看到广汽集团，本地最大的国资集团，这两年他们在发展中特别强化了对于领军型人才的吸纳，比如他们现在在人才方面，华南我们汽车人才整体是比较充裕的，但是在一些关键领域，比如像设计人才，我们在华南其实蛮欠缺的，所以广汽集团就在上海去建立了当地的设计中心，来去吸纳在华东、在上海当地的优秀设计人才。

    另外，在美国的底特律、在旧金山，建立了不同的一些技术研发中心，来去吸纳在当地的人才，在汽车的整体设计、新能源的三电等等不同的一些领域的人才。

    那么这些即使在今天疫情当下，企业的运营预算出现比较大的挑战的同时，我们依然是值得去关注这些关键人才。

    03.数字化面临的挑战

    另外我们来看看关于数字化本身的挑战，我们看到这里面的挑战体现在很多企业，尤其是我们的竞争对手，他们在数字化方面加大了投入力度，带来了对于企业本身的挑战。比如我们看到以鞋服行业为例，我们看到鞋服行业这一年在数字化上做了很多动作，比如在营销方面，更多的采用了电子商务，在线上的渠道会去进行加大。我们看到比如像安踏，比如像李宁，他们今天线上的营销已经占到了整体销售的30%以上。

    对于还没有去拥抱互联网的这些企业，或者说在这个方面的销售占比不高的企业，显然是比较大的，这个数字化的制造体系如何通过IT智能化来去强化整个运营效率，我们看到很多对手也在开展。

    第二个，我们看到它的挑战是来自于文化，数字化的本身不仅仅是反映在对企业文化的冲击，今天的数字化推行的企业或者是这些互联网企业，我们看到他们在组织、在人才、在文化上都发生了非常大的改变，在文化方面他们更加的开放、包容，他们去融入不同领域这些人才，并且凝聚他们的力量，对组织而言这些企业更加关注划小经营体，给到前线人员更多独立作战，独立经营决策和面对相应的数据，我们看到在组织文化而言也更加强调它的敏捷性，团队进一步面向客户和竞争，提升他们快速反应，提升他们对市场的反应能力。

    从组织而言我们也有提到，在数字化推动之下，很多企业去中心化、扁平化以及去进行划小经营体，以一个例子为例就是字节跳动，我不知道今年春节有多少人看过《囧妈》，看过可以举一下手，差不多将近一半，我们可以看到在《囧妈》这部电影，从字节跳动开始有这个创意到播放整个时间只有36个小时，它为什么可以实现这样一个决策和执行，很重要是在于它的组织。

    字节跳动是平台+小前端的组织模式，组织内有大量的业态型组织，这些组织是以项目为核心的通过相关的功能角色人员快速组合、并且进行运营集合实现对新业务、新项目的支撑。

    这些组织非常灵活，当我们需要一个重要项目的开展，比如说像《囧妈》这样的项目开展，可以快速从组织内部匹配这样的人员，当项目结束的时候可以解散，回归各个业务团队，这样一种组织形态，我看到今天越来越多企业在开展，从而更好支撑数字化的落地和执行。

    另外一个挑战是在数据本身，怎样把企业不同的数据驱进行打通，这也是非常关注的。具体而言我们怎样在一个企业去推行数字化，通常会遇到的挑战在哪里。

    04.企业如何推行数字化

    一、统一思想

    我们组织的中高管对于未来数字化转型方向、目标以及重点。比如说在一个企业下一步推行我们在营销、供应链还是人力资源管理体系的数字化，以及相应的一些转型的路径是需要整个高层达成一致的。

    在这里面可以通过数字化的战略研讨会，去标杆一些成功的企业，比如说看到其他推行数字化成功的经验，以这些作为参考来启发企业我们共同去明确数字化转型的方向和战略。

    二、提升能力

    数字化落地很重要是匹配我们具有相应能力的。这里面有几个核心能力：

    1、数字化战略规划人才，这些人才是需要既深入懂得业务、运营、清晰我们的流程，数字化契点，从而提升整个组织的运营效率，提升智能化等等。

    2、在数字化的运营和实施能力。

    3、盘点梯队。

    在数字化转型过程当中我们需要有坚定的领导者，他们能够把握整个行业的方向，因为有丰富的经验，我们又需要一帮青年主力军，他们是各个领域的骨干，共同去参与进来，协同以及加速转型。

    加速转型核心是用户思维，我们之前和腾讯合作人力资本数字化合作过程当中，腾讯对于人力资本数字化是非常关注的，在SSC，马海刚马总人力资源平台部来去负责推动。

    在推动过程当中他们有一个成功的经验就是用户思维，腾讯的这些管理者有着极强的产品经理导向的思维能力，他们讲衡量一个领导者是否有用户思维，是否可以在一分钟之内换角色到他所需要客户方，比如说能不能一分钟之内把自己转化成20岁的女性，从她的视角思考产品，怎样进行产品设计和优化，从而更加契合。

    我们发现在腾讯很多人力资源平台系统通常都是游戏化、社交化，要满足Z时代通过休息方式增强对一个产品热爱和投入，以及通过社群方式进行集合。

    05.数字化转型的三大类成功经验

    未来数字化的转型从组织架构而言我们看到一些成功经验采用的方式，我们看到通常会分成三大类：

    一、产品管理和运营的团队。

    这是以产品经理作为核心，产品经理通常是对我们人力资本数字化各个模块有非常深入的理解，我们看到在一些大的SSC的岗位的人员他们会有一些数字化的专家作为产品经理，他们围绕着不同的模块，比如说招聘、培训等等做产品的规划，他们拥有极强客户导向思维能力。

    举个例子，比如像腾讯他们在开发导师制信息化平台，数字化平台采用方式不是传统的导师系统，是采用鹅师傅这样一个平台，这个平台是集合了全公司，是面向全公司的平台，在这个平台里面任何员工都可以在平台之上发布自己能够擅长的一些专业领域或者是技术领域或者是一些生活的技能去发布给全公司，而且他在这个平台上面有相应的运营人员可以更好去激励，去营造大家集体参与的氛围从而让全员对这个平台有更高的认识和参与意识和认同感。它的专家团队主要从建模、分析和内部的教练这个方向来开展。

    这里有一个案例是讲一家公司如何运用大数据推动整个数字化的开展，在这个里面有几个角色，它有几个核心发展阶段和工作，第一阶段是数据基础的构建，通常是跟IT团队共同制订，围绕着不同的人员群体和组织，最典型是平安，平安的话他们在数据仓库是围绕着集团层面或者是不同业务团队，这些数据包涵了人才全生命周期所有的这些数据，有了这些基础之后再去进行相应数据的分析和洞察、提取以及去看每个人成长的节期为未来提供支持。

    在一家全球领先的能源管理公司，我们看到它用AI技术方面做了什么样的技术和提升，首先在招聘侧，核心的话拥有了简历筛选和人岗匹配以及面试的安排，我们看到在招聘的话其中非常大的时间浪费在前面寻人。

    我们做了很多调研，我们发现对于多数HRBP的话，他们40%的时间要花费在招聘上，而招聘当中最花费时间是在两个环节：简历人才的选员、面试这两个环节。如何运用AI技术去节约这两个领域的时间，能够让我们HRBP从繁重的招聘过程当中脱离处理，让他们关注其他的一些事物，在招聘他们的识别和鉴定等等上面。

    AI的话提供这种帮助，它通过建立筛选，结合到不同岗位的标准和要求来进行自动匹配，另外的话在面试的过程通过AI融合人的语言识别、人的能力解析和相应微表情等等一些工具来去快速进行识别。

    在员工管理而言，入职的话可以通过机器人的方式加强入职流程的，提升了入职的效率，在绩效管理也融合到公司级及组织级的KPI来进行协助相应的一些目标的设置和分解。

    人才发展方面的话我们看到比较多的应用是反应在千人千面的培训体系，根据每一个人才未来发展目标以及他现在能力优势和短板，在组织通过AI系统匹配相应的一些发展内容，无论在领导力还是在专业能力还是在组织。

    同时也匹配一些发展手段，课堂等一些方式，这些工具越来越多企业在内部开发千人千面基于AI的培训体系。

    在整个数字化过程当中，今天对于历史数据、人才能力和价值的挑战，对于历史而言，怎样把业务数字化或者叫把业务系统化和流程化，今天的话我们从数据来去推动业务的决策，更好创造新的商业模式，这是我们今天在思考的一些方向。

    二从数据而言，过往很多企业的数据都是割裂的，比如说像市场、研发、销售、人力资源各自有各自的数据，之前没有打通在一起，未来的话就需要我们用统一的数据仓库把各个数据集合到一起去做深层的分析和挖掘，当然在挖掘过程当中也是需要业务团队支持，从业务视角帮助IT团队来进行数据建模。从能力而言我们提到像数据、数字战略规划以及在敏捷学习、好奇心等等方面。

    从价值角度，HR到未来定位会进一步发生变化，未来HR不仅仅是流程的驱动者、运营的实施者，HR更多成为业务的咨询者，能够从人力资源解决方案当中给到更多的支持和帮助，去定制不同业务的方案。

    比如说对于营销，未来的话我们是不是可以制订不同的激励方案，根据各个业务团队人员的绩效，人员的投资回报率等等一些数据去定制，我们看到像腾讯他们在总部COE的话，其中仅仅激励方案就有200多个，这200多个激励方案就是要面对不同的业务特点、人员特点来进行差异化的定制。

    我们看到貌似管理复杂度会比较高，有平台、BP等等一些系统和组织的支撑，这样一个体系落地是比较有效的。

    我们看一下具体的，将来的话我们在数字化可以努力的方向这里面我们给到一些建议，因为我们也在开发相应数字化的系统和平台，我建议有几个重点的方向，从招聘的质量预测、人才发展的预测、高效人才预测、旷工预测以及领导力潜力预测等等不同方向来去开展。

    比如说像旷工预测，现在今天在越来越多企业在运营，比如说在平安、HRS其中很重要一个应用之一就是在旷工和离职率的预测，比如说结合到员工他们近期的一些行为表现，在公司上班的时间有没有发生变化，请假甚至是旷工这样一些行为的表现，基于大数据进行预测，预估员工未来离职的风险。

    06.未来数字化需具备的能力

    对于人才、对于能力而言未来数字化需要我们这个组织具备一些什么样能力人才才能更好规划、落地实施整个数字化，这里面我们认为在未来数字化模型当中是要关注这几个方面：

    一、驱动成功

    整个这些无论是HR还是数字化团队要有极强通过数字工具推动运营效率的提升、流程的优化等等强大的意愿。

    二、数据处理

    要有极强的数据的敏锐性，希望洞察数据内在的规律，并且把它应用到管理改善当中。

    三、特别性解决问题

    数字化本身是一种工具，如何通过数字化更好去谋划、优化我们的业务去推动业务问题的解决。

    四、商业敏锐度

    今天我们看到优秀的HR人员往往是有极强的商业敏锐性，对HR很多的思考的话，往往是出于业务的视角来去看队伍，HR需要什么样的人才机制的支持。

    这些工具都可以用于人才的识别，并且形成人才BET。除了这些在人才识别之外还有结合到整个HR的运营数据，包括的话我们在人效的数据，我们人工的数据、营运的数据等等去看。

   来源：HROOT