内容来源：本文整理自HRflag《旗思妙谈》——智思云CEO王存先生专访，内容有删减。

访谈

  唐秋勇：  

 首先今年整个 HR SaaS 市场非常的火热，我们看到有大量的融资事件的发生，在您看来为什么这个时间点上HR SaaS 市场突然有大爆发的感觉，是不是因为疫情对于数字化是一个大幅度的加速？同时可能很多企业疫情之后对人力资源相关数字化方面开始加大投入？或者还有一些其他的原因，在您看来有一些其他方面的可能性吗?

  王  存：  

第一，SaaS 是一个不可逆的趋势。SaaS 的背后其实是在线化。同时人力资源的信息化，在过往企业的所有职能领域是最落后的，也可以说是一块待开垦的肥沃土地。过往我们有一些 SaaS 的公司，在这一块已经经营了几年，也逐渐的获得了市场和客户的认可。市场本身对 SaaS 的拥抱度，正处于一个快速上升的阶段。所以在这样的阶段下，投资人一般都是极度聪明的，所以他们愿意花重金，投资未来。所以，我相信现在还仅仅是一个开始。这些资本拿到之后，每一家会进一步的去完善产品和服务，产品和服务会越来越硬核，这个时候会更快的去替代传统软件的市场，会更好的让资本得到回报，让客户得到价值。

  唐秋勇：  

据我们所知，智思云成立以来发展也非常迅速，包括了像源码资本、赛意产业基金包括东方富海等等，都是重要的投资人。说明智思云非常受资本的青睐，发展速度也非常快。现在有了一些大中型的，尤其巨型的客户开始青睐智思云的产品了，智思云这样一家公司之所以发展这么迅速。尤其受到资本青睐的一个核心原因，您觉得是什么？

  王  存：   

我觉得一家公司之所以能发展，一般是两个因素，第一就是市场环境，第二就是自身能力。从智思云的角度就是从成立开始就非常坚定的，只做基于公有云的HR SaaS服务商。

第二，我们的目标客户定位也很清晰，只做有一定规模的中大型企业。因为这类企业的业务足够复杂，更需要通过一个数字化平台提升它的人力资源的运作效率。

第三，市场本身。尤其是中大企业它对 SaaS 的拥抱度虽然当下还不够高，但是接受度是一个快速演进的过程。因为业务痛点是基础，对新技术的接受是一个爬坡的过程，自身的产品和能力要跟得上，自然就可以获得更多客户的认可。

所以总结一句话，智思云之所以发展，我觉得第一，正确的方向，第二，做时间的朋友，第三 产品和服务一定要硬核。这三个结合在一块，长远发展实际上是可预期的。

  唐秋勇：  

我发现HR SaaS 领域有一个怪现象，不是 BAT 这里的B，不是百度。是 Byte Dance（字节跳动）它有飞书的产品，然后另外两家AT有钉钉，还有企业微信都有一些，类似智能人事的产品，包括飞书最近推出一个基础款的 ATS 系统。我发现这些巨头基本上HR SaaS 这块他们也有涉足，都是非常简单基础的功能。但是专业做 HR SaaS，比如智思云是做这种非常深度的系统，并且提出一个重要的价值主张叫深度可配置。您觉得市场巨头为什么做浅度的功能，智思云这种专业公司是做这种深度的需求。未来市场是不是会继续这样分化下去？

  王  存：   

应该说巨头做的是一个平台性生意，平台性生意的最大特点，是要自助性完成某项工作。它的产品一定要轻量标准化。或者说他的目标客户一定是囊括到中小企业范畴。

对于智思云为什么要提出一个深度可配置的产品？是因为面对的是中大型企业。

第一，任何过往很多企业都有很多的系统。我们会看到，比如：产品生命周期短3~5年就面临更换。第二，运作维护更新的成本极高。谈到 HR 系统，它其实既受到经营环境的变化、制度和流程，也受到国家法规政策。比如税法、劳动政策的变化，系统要调整。怎么样让一套系统满足形形色色客户的需求。我经常讲你给客户一条河，自己就要是个海。

举一个例子，比如年假的配额管理，有的企业年初给，有的企业年末给的，有的企业试用期给但不能用，有的企业根据自然年给，有的企业根据每个员工入职时间的年限给，有的企业会说在我这每多干一年，多给一天年假。还有的企业说年初给了，但你年终就走了怎么办？假期休完走了怎么办？他会想到按月给，按季给。当然还有的企业会涉及到在某一个时间点上，9月份你正好到10年了，涉及到配额的增量调整要不要折算？

所以，面对这么多的需求我们是怎么做的？把全部场景的开关配置化，企业当管理模式发生变化时，只要轻松的改变一下系统的配置开关，所有的业务逻辑管理逻辑就会自动发生变化。

这样对大集团来说，不同的事业部，甚至不同的人群，在某一个管理点上逻辑会发生变化，可以自我快速的响应、应变，因为对一个解决方案的生命周期来讲，我觉得最重要的是不仅是解决当下的问题，还要解决客户明天的问题。

深度可配置的底层逻辑是要把某个场景的各种可能的逻辑给你配置化，你当下不要未来想要的时候我这里都有，你可以自我决定快速应变，所以只有这样的系统才能真正的伴随客户不断的成长和发展，让系统不断真实的解决问题，而且运维成本低。

  唐秋勇：   

但做到这一点其实不容易。我看到一个重要的逻辑，在过去，中国的软件其实跟西方一些领先软件公司有很大的差别，我们在前端面对客户这些可看见的一些界面和功能是非常多的，后端反而是很简单的。但相反这些领先的软件公司，其实后端也就是客户看不到的那部分，是客户看到的十倍甚至上百倍的差异，这就提供了一个强大的后台。可配置、可自定义。所以这些看不见的部分实际上可能停留在冰山以下，但这一类的软件其实可靠性、功能的强大程度，以及健壮性才是足够的。所以我觉得对于智思云而言，做到这一点其实非常不容易。因为外部看不到但是对于客户而言可能就是特别有价值。

  王  存：   

我们实际上很多都是做大型 ERP 出身的。比如 SAP，大家都知道 SAP 号称2万个业务开关，实际上就是真正的业务敏捷性和弹性，不仅是前端的UI，是后端给客户提供各种应变的可能性。但每一种可能性其实提供的是一种商业Knowhow（专有技术）。

所有的管理软件背后是思想，比如说一个制造系统。无论今天是面向订单的制造，面向库存的制造，面向装配的制造。表面上只是开动了一个开关。但事实上所有的订单模式、库存模式、业务模式、财务模式会联动的变化。所以这种系统对研发的要求是很高的。对测试的要求也很高。对整个企业产品团队，对一个事物长期深度的理解要求也很高，

但是，智思云为什么要坚定的走这条路？因为需要更好的解决客户问题，才能赢得客户的心。所以我们宁愿选择正确，但可能艰难的路。

  唐秋勇：   

上次您演讲的时候，其实有非常深刻的一句话，就是您有讲到在未来对于我们HR部门来说，要么DHR要么NO HR，您能够详细给我们展开一下吗？

  王  存：   

其实我讲DHR它本质不是说我们HR需要上一个数字化驱动的平台。DHR的本质大家都知道是一个全新的思维和运营模式。那这里面有两个关键词来了，基于我们HR一定要从管理机构变成以客户为中心的运营机构。这是第一点的。第二点，HR要有产品思维。所谓产品思维就是说你要知道我的输出到底为谁服务？他们满意吗？本质上其实也是克服思维，那在这样两个思维下，相信我们的HR部门在未来人口红利消失的情况下，一定会变得越来越重要。

但是我们对HR的衡量，也会越来越数字化。企业要支撑战略发展和完成战略目标。核心是这个组织或每一个员工他的技能和能力是符合我们打仗需要的。那我们的HR要不要时刻的去管理我的技能地图和能力地图的匹配程度。所以这里面你会发现就有三个关键词。

1.所谓的DHR就是运营。那你要负责IOE的指标，人力资本的IV指标和技能和能力地图的升级匹配。2.效率。就是说你需要通过一个数字化的平台去赋能组织，让企业的人才运营更高效。3.文化能力。所谓文化能力指的是什么？你需要激发员工的善意，激发员工的战斗力，创造一个具有成长思维的环境。

近几年出现了一个所谓的数字鸿沟这样的问题。比如说有些公司它的HR可能还在使用excel。另外一些公司他可能用系统在招聘、薪酬管理等等这些领域，他已经使用一些类似于预测分析，已经嵌入了一些大数据或者人工智能一些重要的功能。所以大家在这个数字化方面，这个程度的落差是非常非常大的。未来HR和HR之间的比较其实很多时候不只是人和人的比较而是人和人力比较。

我们可以说一个体系发生价值，或者说创造更高的效率价值。那其实他是什么呢？人,尤其是人技术和工作方式之间一定要匹配。这个数字鸿沟的差异本质上其实不是HR部门造成，本质上是这个企业的主要经营管理者，他觉得我们这个企业要不断的通过数字化来创造我们的客户。只有当组织去拥抱这件事情的时候，我们HR也积极的去拥抱，那这个组织才有了解决数字鸿沟的大环境。

在中国爬到这个CEO的位置的人极少，因为大多数人其实都没有全局思维。这个时候一定需要一个数字化的平台，把我们很多东西推到每一个角落。当然企业本身其实也要创造一些环境。你会发现当下我们很多企业都在喊数字化转型，那我们的HR呢，往往其实是躲在背后的。我现在看下来，在当下，CEO作为数字化转型的领导者，已经超过了百分之六十。HR应该冲出来告诉他告诉CEO，告诉我们的数字化转型总指挥官，人力资源的数字化是一个全局的使能者。

在今天，作为一个HR高管，包括我们所有HR人员，需要尽快去融入到数字化的浪潮。其实是对于我们这个群体的价值最至关重要的一件事情。

  唐秋勇：   

另外一个问题就是，在国外的一些大的这个人力资源系统供应商，比如类似于workday这样的。他的市值已经能做到四五百亿，那国内呢其实我们都很难找到十亿美元以上这种估值类，也就独角兽这个级别的。那这个落差可谓是非常之大，而且我们整个市场是高度分散的。那美国市场总体上主流的供应商就那么三五家，应该是不超过十家的，而且。大的公司基本上都是百亿级的这种市值，造成这样的一个现状的一个原因是什么？除此以外就是在您看来，在未来是什么样一个时间点，中国人力资源数字化的这个供应商会出现一个大的这个飞跃？

  王  存：    

我觉得这是两个完全成熟度不同的市场，你谈到这个美国，我们可以说比如美国的workday销售额超过四十二亿美金，市值超过六百亿美金。第二名的奥托马斯，合并之后的市值现在应该超过三百亿美金。第三名的他可能现在也是两百三十亿美金左右。美国企业的基础信息化要领先我们三十年。

也就是说，过往很多的企业都已经使用过HR系统。嗯，那随着时间的新技术的出现，他迅速的会切换到新技术上,去替换很多大客户的这些应用。我们也可以通过数据来看啊，美国的HR科技的支出在去年是一百六十亿美金，中国八亿美金，也就是说中国对HR的科技支出是美国的二十分之一。我们的工作者是美国的五倍，也就说我们每一个工作者的人均支出只有美国的百分之一。

那在这样的一个需求环境下，它是不可能出现像workday这样体量的HR科技公司。另外第二组数据是什么呢？就是美国在去年大型企业拥抱云的，支出已经超过百分之六十，中国可能还在百分之五左右。

所以我的预测是什么呢？疫情极大的推动了企业对数字化的需求更加在线化、数据化。所以接下来的二三四五年可能就是一个快速的上升阶段。中国会有相当体量的行业领导者出现。那我认为可能会2025年HR SaaS这个市场的格局基本上就会非常清晰。

  唐秋勇：  

碰巧我昨天看到了一个新闻，Oracle（甲骨文）也推出了叫 Journeys一个员工体验平台。所谓 EXP 软件，今年微软也有Viva 这样的一个平台。人力资源科技方面的大神认为，过去这些 HCM 软件，叫 HR Tech（人力资源技术），然后这一类就属于 Work Tech（工作技术）EXP平台，某种程度上也是一个全新的，一种管理哲学的转变，HCM 更多的是基于管理哲学，人是需要管理、控制、监督。EXP 软件更多的是基于人的赋能，而不是基于管理支持赋能于员工，您怎么看待传统的 HCM 软件到 EXP 员工体验平台的一个重要的转变？

  王  存：  

我觉得我们分析任何一件事情，都分析这件事情的背景。比如：西方大多数企业都有一个完善的人力资源的核心平台，为了更好的让大家基于数据平台能够完成自我工作、自我激发，自我成长。所以就需要一个员工体验的平台，能更好地引领去完成跟工作相关的事项。这个背后其实还是需要数据驱动的。

反过来讲，如果在中国路径是什么？首先我们需要一个完整的人力资源数据平台，有了数据后这些数据会跟着商业智能结合，会告诉每一个人你在什么阶段应该做什么样的事情，或者说这里还有很多东西对你有用。最后，你会发觉是一个数据驱动的体验和智能是有一个路径。

所以在中国，我们也非常强调用户体验。但是我们更缺的是企业没有一个完整、准确、实时的数据平台，当数据不准确、不及时，员工体验又从哪里谈起？

数据丰富之后解决的问题是什么呢？我们经常讲把极度复杂留给后台，把极简留给前端。但这背后是大量的模型加运算。模型和运算的基础。又是 data 的丰富度和完整度。所以西方已经走到了这个阶段，有丰富的 data，可以通过模型通过逻辑来驱动。基于数据的员工的全面体验中国可能还需要点时间。

  唐秋勇：  

我也看到一种说法，其实过去 HTM 软件本质上并不能创造或者推动员工的performance（工作情况）绩效的改善或者提升。但是 EXP 软件是一个赋能型的软件。这些 EXP 软件基本上有四个方向的功能，比如 learning（学习） 的功能，通过新员工的学习，他的知识和技能的提升来改善绩效。第二个其实是协作的增强，团队的performance会有所改善。另外就是社区的功能，是对于人的价值观和文化的形成有正面帮助。否则团队价值观出现问题，行为和绩效也会有所影响。另外就是知识管理，知识积累、沉淀是公司最重要的无形资产之一。这几大功能最终组合成 EXP 平台。我相信未来可能还会有一些新的功能，但毫无疑问它是基于赋能于员工希望员工个体和团队的 performance有所提升的。这是有别于传统 HTM 软件的一个最大的差别。目前为止国内的供应商还没有类似的平台，您会不会认为今年不仅是像 Oracle（甲骨文）和 Microsoft（微软）有可能国内也会出现一个 EXP 平台的喷发周期？

  王  存：   

我的理解其实本质上是HR怎么来看待HR本身的定位和工作？

如果当HR定位成自己是 Operation，他自然说我要赋能员工，我要赋能组织，提升人才运营的效率。

在中国，事实上我认为我们这一代的软件跟西方上一代的软件已经有了本质的差异。因为已经变成了比如移动优先，很多已经融入事找人，而不是人找事。所谓叫Message驱动，很多已经变成知识的AI赋能，所以在中国的HR SaaS里面我觉得已经天然包含了一部分的 EXP 概念。

就智思云来讲我们有task任务管理，可以根据人的能力标签做撮合。我们有知识管理，不同的人上传的知识。可以根据不同的权限可以搜索赋能。比如一个新的销售，想了解价格政策，了解过往的案例问题是怎么样。基于HR的属性，让每一个人得到他应该得到的信息，所以背后的核心不仅是方式。核心是算法和模型。所以国外可能把 EXP 独立成 HCM，我认为在中国新的HR SaaS 中EXP就是天然中的一部分。这可能就是我们跟他不同的地方。

为什么有这种不同？因为国外的软件是一代一代往上走的，中国其实是跨越。很多企业会跨越 EHR 时代直接到 DHR。DHR的本质就是operation和赋能，所以你天然需要具备一些 EXP 的功能。这些功能一定是根据不断扩展的一个过程。

  唐秋勇：  

当然我觉得从理解上来说，传统的HCM它其实主要给HR用的，当然会有一些系统，它有一些所谓的ESS给员工用，但是可能百分之九十九还是给HR用的,但是现在的这个时候EXP 对它主要是一个重要的理念上的这个转变。

我觉得可能分几个阶段，早期阶段可能就是一些事务性的处理，或者说我们从业务角度来说，他只是一个支持者，就是Business Supporter 的这个角色。慢慢的对于HR来说，现在提出来我们要成为Business Partner，其实本质上我们也许达到一个重要的愿景，就是Business Driver成为一个业务驱动者的这个角色。

  王  存：   

其实国内在早期的时候对HR系统本身定义是错误的。HR系统本身不是HR的系统，是员工的系统，或者说是全员的系统。HR只是系统中的一个play，他可能在某些领域，他有制定规则的权利。无论是我们每一个员工还是我们的高管，其实在这个系统里边，都是根据自己的权限通过数据来赋能它，所以系统的背后是数据，数据的背后是权限跟分配的关系。

所以为什么在SaaS时代或DHR时代，它本质上其实我们其实是可以跨越EXP这个时代,因为你本身就是一个数据驱动的全员的系统。那你不具备EXP的能力，请问难道还是给HR部门用吗？那他是不创造价值的，数据也不能形成流动和协作。

只不过今天把这个概念拎出来，可以让我们的企业在选择一个系统的时候，他更关注这个系统能不能赋能我的全员。这个提出来是有利于我们对系统提出新要求。

  唐秋勇：  

现状来说，中国的HR SaaS还是有一个群雄逐鹿，预测未来可能会陷入一个马太效应，就是强者恒强大，还有一些小的可能就永远那么大了。那您觉得这个市场会不会朝这样的一个方向去发展？还是他可能在可预见的未来五到十年可能还是一个高度分散型的这个市场？

  王  存：   

如果没有云和AI技术的出现，那这个市场的格局一定还是极度分散的。当SaaS这个模式出现的时候，那这个市场一定会出现相对集中的几个头部玩家。也就是说，他会像美国一样出现第一名占百分之二十的市场氛围，第二名可能占百分之十左右的市场增长，第三名百分之八左右。所以结论是我认为未来他会在每一个细分领域变得更加集中。但是这个集中是相对的。

第一他没有资本的支撑,第二他这种创造价值的能力随着SaaS公司客服量的提升,以及数据量的提升以及产品的快速迭代，它创造价值的竞争力会越来越低。那这个时候这些不创造价值或者说相对创造价值较低的软件公司,就会被淘汰。

所以在中国未必能达到美国,美国是预测到2025年HR软件的云支出大概会接近百分之九十。我认为中国可能达不到这个规模，但我认为可能在云方面的支出接近一半是可以做到的，哪怕多接近一半。那在今天其实还有十倍的增长，再加上相对集中，一定会培育出一批有一定规模的企业。

  唐秋勇：  

美国人力资源软件市场，成熟市场它其实有两个特征。第一个特征刚刚其实您也提到了类似于它会产生一些巨头，说明需求总量大，它是相对成熟。第二个我其实关注了一个特征，有一些point的方面，比如说有一家公司，专门做简历解析的。我就发现他的客户很多的人力资源软件公司，在这个功能项上就只用他的。他已经把这个东西做到极致，极致到所有其他公司都觉得说我没必要做这个，我直接就用你的就行了。但在中国这种功能点方面做成一个公司，并且能够很好的生存、然后能做到极致，极致到基本上市场大部分人力资源软件公司都用这个功能点，都用他的软件开发了。为什么在中国市场没有出现这种现象？

  王  存：   

我觉得这个现象首先一个原因还是僧多粥少，市场不够大，就会造成一个现象就是不专注叫无边界的发展。分工不够，其实无边界的发展最后造成不专业的发展。

你看今天有个新闻，微软收购的Nuance语音识别系统。其实它就是专业的语音识别，比如Siri也是，它其实就是专业做这个领域。哪怕你再大的微软、亚马逊还是苹果，都可以来买我的服务。所以当有足够大的市场的时候，大家都会选择一个细分市场去发展。这时我把专业做得足够强，当市场不够大的时候，大家就会变得恨不得把所有的业务都做了。但这是一条不归路，中国的演变可能跟欧美会不一样。

第一，工具型的我们所谓的类似于APR或赋能型的工具型，最终会变成平台型的产物。比如电子签约的能力，现在有腾讯阵营、阿里阵营。因为它会变成一种标准的能力的赋能。AI也是，其实简历解析更多背后就是AI。它是一种识别。所以在中国我觉得 SaaS 厂商，一定要聚焦到目标客户研究管理以及未来的管理的变化，以及目标客户真正的痛点的演变。你要做应用大积木做应用，那些标准化的技术赋能，你应该去跟别人去合作他未来一定是这样的模式。但当下是这样但当下不代表未来因为这个市场我感觉到正在打开。一旦打开之后大家都会去真正盯着自己的强项去服务客户，然后就会形成合作。

第二，合作还要是什么状态呢？合作也伴随着市场相对进化。比如说这个市场有200家plan，其实是很难合作的,或者合作的成本是相对高的。当这个市场一旦定位很清晰，比如说做大型企业的一站式 HR SaaS 就三家，主要的就这三家，做学习系统主要是这三家。这个时候你会发觉大家合作很简单。我做一站式 HR SaaS 我学习系统不开发了，我跟你们三家中一家合作来赋能我，降低你们的获客成本，同时获得你的收益。但是如果这个市场这些名次都没有跑出来，都很混乱的状态，其实谁都不服谁。谁跟谁的合作成本都高。所以所谓的生态性合作，一定要出现领导者，没有领导者其实是很难谈生态的，还需要点时间。

  唐秋勇：  

在过去两三年时间，尤其去年和今年有一个重要的迹象，就是我们 BAT 其中重要的一家就是腾讯在人力资源的 SaaS 领域投资布局非常之多。听说是因为腾讯云的所谓基础设施及服务提供云基础设施这一块跟阿里云是有一些落差的，阿里云现在是一技绝成。所以腾讯可能改变了打法，对于SaaS 的各个头部公司，大概都参与了一些投资。通过控制 SaaS 市场的方式来弥补差距。所以在您看来未来这些大的互联网巨头对于这些各个细分领域的SaaS 软件，我们主要指HR SaaS 这些领域的介入会不会未来越来越深，从而深到是说对于我们整个行业会产生巨大格局性的影响？

  王  存：    

我们的确看到腾讯在做大规模的 SaaS 的投资，但我个人认为腾讯的做法其实有背后另一层的含义。第一，就是说我有一个入口级的产品企业微信，我希望投资 SaaS 公司给企业微信带来更多的活跃量。在企业微信上都要有相应的合作和套件，因为企业微信更像一个C端的产品，所以它讲究的是月活日活。再往下有计算能力的基础设施，基础设施投资了百花齐放的这么多的应用背后其实有一个商业目的的，就是要做 iPass。不同的 SaaS客户会面临很多的集成性问题，销售里面你是张三，在HR里面我也是张三，但事实上两个的身份是有两套系统，我们的ID是不一样。未来腾讯希望只要在腾讯云上，提供这样一个统一的身份认证系统，就相当于微信一样。只要插到腾讯云上跟腾讯企业微信合作的不同的系统之间作为一个集成的adapt hub就相当于 Salesforce收购旅馆的作用一样。我有各种各样的集成器，你们都拥抱腾讯云之间的集成天然就可以自适配。所以这是一个相对宏观、宏远的伟大战略。

但这个战略实际上我认为真正的客户价值的洞察。因为客户像美国一样一个中型企业，每家要用30多款的 SaaS 系统，可能其中有一半之间互相要打通，这代价是巨大的。就是说 SaaS 时代既方便了我们，但同时带来另一个话题就是我们怎么integration（结合）。怎么让它保持集成和一体化？所以这个时候如果有一个平台商提出这么一个伟大的规划其实是为社会创造增量价值。我认为第一，它是为了企业微信的DAU考虑。第二，它是未来想把腾讯云做成一个基础设施，在上面加了一个 iPass ，让所有的 SaaS 都拥抱它，自然也会带来云的消耗。因为到这里的价值是天然集成，用户也会希望是这样的一个体系。

  唐秋勇：  

我觉得特别重要的地方在于过去我们谈 HR SaaS 基本上就是把中国的 SaaS 公司跟美国 SaaS公司去比较,一比较好大的差距.好像我们永远是一个追随者并没有一套全新的大图景的这种架构或者说战略。但今天您刚刚说的，其实我们比较一下美国做云的这些基础设施公司，亚马逊、 Microsoft、IBM等等。他们其实到目前为止,至少我们看到没有做这样的一个大的架构性非常底层的互联互通级的、极限器类似的这种战略。是不是在未来有可能在5年、10年时间，一个中长期的时间，可能意味着中国在 SaaS 领域和美国的 SaaS 领域未来的生态系统方面会产生显著性的差异？

  王  存：  

中美未来会走出完全不一样的道路，而且中国的 SaaS 未来会更具体验性、更具交易性、更具业务性、更具社会连通性。我讲几个例子，大的结构是什么呢？美国的 SaaS 基本上，比如Salesforce其实就是某一类的应用厂商。在中国你会发觉我们有两家身份系统的公司，一家叫阿里巴巴，其实支付宝或淘宝就是身份系统。一家叫腾讯，微信就是身份系统。两家身份系统现在都在做云计算。

我们讲未来是什么？用户接口面，比如主流三大家，企业微信、钉钉，暂且把飞书拉进来，企业门户及移动应用入口，企业只要一个APP，不可能30个应用30个APP，这绝对是不work的。但美国是这样的，所以说美国的很多东西，其实是不符合时代特征的。首先移动端可能三家垄断了绝对的市场，再往下走，我们说叫百花齐放的应用。这个应用里面如果是工具型的三个入口级，顺便也带一些比如任务、小调查小问卷，他们可能顺便就做了。这么多的 SaaS 跟企业微信合作，仅仅是一个入口级的合作吗？主数据的同步吗？还不够。这些 SaaS 之间怎么把它打通？在入口我们要门户SaaS 百花齐放的应用，中间有一层 Pass，其中它就会打造一个身份认证和集成门户系统。把各家的东西开放出来，只需要跟腾讯的iPass去接，自然就全通，要n次方去接。比如云计算厂商的计算能力和AI能力、技术性的pass能力，这样就变成了真正站在用户视角提供一个真正完整的基础设施。美国不可能有一家公司能做到这个程度的，亚马逊可能深度考虑的不是我们中国的路径，因为中国有两家这样的公司，所以这样的一个格局，我觉得在未来是一个社会化效益最高的格局。就像我们现在每一个应用都开发APP，很多企业都开发APP。其实完全是浪费、是重复建设。那这样一条路真的是非常值得期待的。

我们作为单一SaaS公司，这些所谓的平台型公司为什么要跟你玩？很简单，你只要聚焦到你的客户，是因为客户要解决某一类问题需要你，他自然就需要你。所以任何的答案其实还是要回到客户，客户不需要你，不是时代抛弃你，是客户抛弃你。所以我们还是要聚焦客户，把产品做好、把服务做好。因为在 BAT 这样一个新的体系里，它其实是想把重服务外包的。为什么只做工具型？因为工具型没有咨询实施导入的成分，但一旦到规模企业，任何的系统都需要跟现有的流程业务做匹配，拟合的一个过程，这个时候其实是有一定的重服务。但重服务是为了让这个工具，学会驾驶它，就是一个过程。所以我们这些公司不仅仅是产品能解决问题，还要解决最后一公里的服务的问题，这就是一个未来的大生态。

  唐秋勇：   

刚刚说的行业，我们其实也想请您展望一下。对智思云而言，您未来5~10年的战略和公司未来大的愿景是什么样的？

  王  存：   

其实一个公司的愿景一定是取决于未来客户到底要什么。我个人一直在想的事情就是未来企业的人力资源系统，或者企业的人力资源部门，一定会变成人力资源配置与调度部门。

回到这两个词，其实就两个话题。任务，这边要完成任务，这些任务怎么数字化？这边要完成任务的人或机器，他们具备什么样的能力或技能？怎么形成撮合、调度？也就是说为了完成这个月的目标和今年的战略目标，我可能会分解出1000个任务，这1000个任务怎么自动的去分配给企业的300个人？然后怎么去衡量它，让绩效实时化、颗粒化 怎么去赋能？怎么识别到能力技能短板？

所以如果说一定要从未来讲，我认为到了2025年，所有企业的各类系统都是调度系统。沿着调度系统前推，接下来我们应该做的事情是什么？其实就是怎样把一个数字化平台里面涉及到的管理对象，我们所谓的人、组织。怎么把管理对象真正能够数字孪生。我在系统中看到一个人，他跟真实人的评价或认定是没有差异的。对象数字化是第一步，第二步是什么呢？活动数字化。每一个人企业有各种各样的业务活动，你怎么样让业务活动与流程数字化。第三件事情就是组织决策数字化，就产生这么多的活动和管理对象，组织最终是为了决策。你的决策怎么做？最后一件事情叫商业数字化。就是前面讲到的调度，我们讲灵活用工。虽然现在灵活用工很多都不是严格意义上的，一旦完成所谓可调度就会走向美团模式。A客户现在定了一个外餐，附近有一个骑手请撮合完成这个任务。

一旦企业对任务的画像能力都清楚之后，今天这个任务可以随时外包出去。可能社会化还有个技能平台，他接的活200块、三天完成任务。所以它会沿着对象数字化、活动数字化、组织数字化和商业数字化，商业数字化其实就是价值链重构和operation这样一个路径去推进。这样一个未来的蓝图出来之后，我们作为一个数字化的平台，我现在思考的更多的事情，第一步已经把基础的场景和能力都搭完，现在我要做的是怎么把这一切变成operation，就运营的概念。前段时间跟我同事讲，很多企业都有员工可以自由流动，但你知道大企业自由流动是非常困难的。有个回老家，比如中国电信在上海回老家到江西，但问题这个企业有这样的一个平台吗？员工可以自己提出我要去哪里，然后系统说我那边正好招人，就告诉你可以去江西了。也就是说你怎么让这个东西变成一个operation，这个时候就不是一个系统，而系统在创造价值。事实上，不是你就要做什么样的HR系统，但永远想着企业的业务形态是什么？它通过什么样的要素在完成工作和创造价值？然后这个系统怎么样变成经营系统？HR难道不能变成经营系统吗？其实是可以的，核心是你怎么去思考这件事情。

所以回到源头，未来所有的系统都是调度系统，所有的系统都是赋能系统，所有的系统都是一定要在线。所以它有一个演变的路径，有了演变的路径之后，你一旦在线化，所有东西都可感知，所有的服务可以不断的丰富、数据不断完善，你可以做更多的模型，很多事情，这个事情核心是创造了商业价值。

  唐秋勇：   

我也觉得未来的人力资源系统，它需要第一个初级阶段是跟运营系统、经营系统去做紧密的连接和集成。未来可能是说这两个系统其实是没有边界的，就有点像滴滴是业务运营系统。但这里边其实完成了很多，比如说算薪发工资的功能，对于司机而言就是这一单完了多少钱，然后我去实现等等的及时计薪。

但其实它就是传统的人力资源系统的很重要的一部分，第二个我觉得您刚刚说的特别重要就是人力资源系统未来的开放性，也就是社会化的问题。现在已经有了一些雏形，比如说类似于Fiverr、Upwork这样的这种平台。这个任务可能就是设计一个logo，然后没必要去雇佣一个人 设计之后，不要你了，把他炒掉。而是直接发到那个平台上，可能全世界范围的最优秀的都可以看到这个信息，他愿意的话都可以加入，可以做一个全世界最高水准的一个设计。也就不是需要人本身，而是这个工作任务实际上是可以进行社会化的交付的，最终任务发出去回来之后钱自动进行。这可能是未来人力资源系统开放性的很重要的这一部分，真正站在业务角度去考虑问题，而不是考虑一些仅仅人本身的作为一个管理对象的这个问题。

  王  存：   

所以我们再延伸一下，它需要HR的leader有业务敏感性。我举个例子，前段时间我接触了两家公司，我们接触了一个审计事务所和一个上市的IT公司。审计事务所，他们的意思很简单：“我们经常在外面要接活，要匹配合格的审计师”，但HR的想法其实已经接近老板的想法，就很简单。我的业务系统有个项目管理，一旦接了活，我希望我的HR系统马上告诉我，企业有几个人正好在大连这个区域能适合跟进这个项目，并且他们能力是配合的。同时我可以时刻记录到这些人现在location在克服现场，工时是多少，所以我应该派多少，现在结算到什么程度，先派多少，先发掘，这其实就是operation系统。所以在很多行业人力尤其是完全的人力密集型，很多的business其实就是人在完成一个工作，或人在不同的环境下完成一个工作，形成激励、赋能、撮合的过程。我们现在站的视角，很多的功能站在HR的角度，HR要做某事情，但是接下来一定是说业务需要调度HR什么样的资源给予他什么样的智能输出形成一个结果，所以这才是下一代的系统。

  唐秋勇：   

其实我觉得简单来说基于我们业务的需要，去最优化配置我们的人力资源。如果做不到这一点，从某种程度上它的经营效率肯定是不高的。

  王  存：   

因为很多行业是什么，它的生产要素是人。我前面讲的比如4S店，维修师傅是核心生产要素。审计师，他是核心生产要素，缺了他就干不了活。怎么样把这些东西作为一个最大化的配置与调度，这就是经营的核心。你可以做到比别人的核心的核心，所以一定要往方向去想，那我相信我们才能真正完成 DHR 的转型。因为 DHR 转型核心就是思维的转型，变成以客户为中心，变成产品经理的思考模式。这条路还有一段距离，但是不可逆。所以为什么我对中国的软件充满信心，因为中国人极具创新，它不是说沿着美国30年的路来走，我们可能不是EXP，是完全把HR的内涵定义重新颠覆，这个时候就不一样了。

  唐秋勇：   

某一种来说就是后发优势，其实本质上这些后发优势不仅仅是软件技术发展一定阶段，不是技术角度。可能在一些管理理念的角度，因为中国经济发展特别快，有很多的全新的商业的模式很多人也没经历过。同时，我们整个经济体无论是劳动年龄人口，还是经营实体的也就是企业的数量也非常的巨大。所以这种连接会产生很多全新的东西，再加上现在技术的突变，也导致很多全新解决问题的这种视角。

  王  存：    

所以我也非常认同这一点，也许未来中国的人力资源软件可能实现的跨越式发展，很有可能性在一定时间之内实现一个反超。我觉得可能出现一个新的生物，就是我们现在谈DHR，它可能还是HR的内涵，但我认为未来真正的一定是一个新的生物。因为中国的商业模式的创新，移动互联网的环境的变化，我们没有过去那些管理理论的束缚。这个时候他会创造一个新的生物，这才真正变成经营性HR系统。因为我们也不需要说一定按部就班，走过一个HR再走DHR。所以我们前面说我们在中国是有可能跨越这样一个信息化的曲线，直接到数字化，那数字化的核心其实就是经营。一切以经营角度出发，它就变成业务系统。

—— End ——